Опубликовано: 28 августа 2026 · Источник: TAdviser
НиколайФормулировка «незаменимый специалист» обычно звучит как комплимент. В какой момент сильный эксперт становится единственной точкой отказа и почему компании замечают проблему только тогда, когда человек увольняется или надолго выпадает из работы?
Николай Крыгин: Комплимент — это когда коллеги говорят: «С тобой мы справляемся быстрее». На практике же эксперта используют как ИИ-агента: спросить у него быстрее, чем прочитать документацию. Единая точка отказа возникает там, где без человека процесс останавливается целиком, но не сразу: отложенный эффект и увеличивает масштаб, потому что решать начинают уже после того, как осознали. Граница проходит по документации: пока знание не описано, процесс невозможно повторить без его носителя.
Был проект в компании примерно на 15 000 сотрудников. Владелица бизнес-процесса запустила перевод формализованных документов — счетов-фактур, типовых договоров, отчетных листов — в электронный вид в IBM Lotus Notes. Это подразумевало десятки интеграций с 1С, веб-сервисами, базами MS SQL и ПО для распознавания текста. Когда она перешла в другое подразделение и перестала участвовать в доработке ТЗ, проект превратился в долгострой. Сотни человеко-часов, почти пять лет — и к моменту внедрения новому владельцу он был уже не нужен.
Причин несколько. Метрику запаса прочности в ИТ почти никто не считает, максимум — SLA по заявкам. Руководители путают лояльность с незаменимостью: пока человек работает, кажется, что он никуда не денется. За эту иллюзию платят потом месяцами восстановления — я видел, как руководство тратило до полугода, чтобы разобраться в устройстве системы после ухода единственного администратора. Третья причина — отсутствие баланса между временем на текущие задачи и на документирование.
Кто создает эту зависимость: сам специалист, который сознательно «держит» знание при себе, или руководитель, которому так удобнее и дешевле? По вашему опыту, чья это ответственность в большинстве случаев?
Николай Крыгин: Ответственность на том, кто принимает решения, — на руководителе. Специалист действует в системе стимулов, которую создал менеджмент: если его ценят за уникальные знания, а не за умение их передавать, он будет их хранить.
Примерно в 70% случаев дело не в злом умысле: руководитель годами закрывает глаза на отсутствие документации и обучения.
У крупного дистрибьютора с сетью филиалов настройки всех интеграций между учетной системой и ЭДО держались на одном человеке.
Руководитель объяснял это тем, что тот работает быстро и дешево, а «писать регламенты дорого». Мы посчитали стоимость риска при его внезапном увольнении — 6–8 млн рублей прямых потерь за первый месяц: остановка процессов, следом финансовых операций, поиск и обучение новых людей, перераспределение задач внутри отдела. Документация и обучение двух стажеров обошлись бы менее чем в 15% этой суммы.
Если руководитель ИТ-подразделения хочет быстро оценить ситуацию, на что смотреть в первую очередь?
Николай Крыгин: Экспресс-аудит реален за день, для крупной компании с множеством ИТ-направлений — за два-три. Достаточно трех действий:
Сколько процессов завязано на одного человека, во сколько обходится его отсутствие? Как вы считаете эту цифру, чтобы ее понял финансовый директор, а не только ИТ-департамент?
Николай Крыгин: Чтобы перевести ИТ-риски на язык финансов, нужно посчитать стоимость простоя каждого процесса, привязанного к человеку, и умножить на вероятность его выпадения. Я использую формулу: C = Σ (часы простоя процесса × стоимость часа бизнес-операции) + (затраты на аварийное восстановление за вычетом плановых расходов).
В дистрибьюторской компании с 50+ филиалами маршрутизацию всех входящих и исходящих документов настраивал один человек. Мы оценили, что в случае его увольнения отдел продаж потеряет возможность оперативно выставлять счета клиентам — это около 3 млн рублей выручки в неделю; закупки не смогут подтверждать заказы, а это примерно 1,2 млн упущенной маржи; аварийный вывод системы на аутсорсинг обойдется в 800 тыс. рублей за месяц. Итого потенциальный ущерб — порядка 5 млн рублей за первый месяц.
Когда мы показали эту цифру финансовому директору, он на следующий день согласовал бюджет на дублирование компетенций. ИТ-директор не мог добиться этого полгода. Считать надо именно так — в прямых цифрах, понятных бизнесу. Бизнесу нужна гарантия, что процесс не встанет.
Но это была история с хорошим концом. Чаще руководство не хочет слышать сигналы от ИТ-специалистов, которые готовы говорить о приближающейся аварии заранее, — хотя у сотрудников, которым небезразлична судьба компании, обычно есть и конкретные предложения: выделить время на внутреннюю базу знаний или немного расширить штат.
Расскажите о проекте, где ключевой процесс полностью зависел от одного человека. Что именно пришлось изменить? Сколько ручных операций удалось убрать, сколько времени заняла перестройка процесса и какие сложности оказались самыми серьезными?
Николай Крыгин: На предприятии, где согласование договоров и счетов было завязано на одного администратора Lotus Notes — назовем его Артем, — он вручную настраивал маршрут для каждого типа документа: кто следующий подписант, сколько времени на согласование, куда уходить при отклонении. Когда Артем ушел на больничный, согласование встало полностью.
Мы отказались от ручных маршрутов и разработали 9 шаблонов для категорий документов, завязанных на должности, а не на ФИО. Назначение ответственных настроили автоматически, через интеграцию с Active Directory. Добавили интерфейс контроля, чтобы руководитель видел движение документа, не дергая Артема.
Убрали 44% ручных операций: раньше Артем тратил на маршруты до двух часов в день, теперь десять минут. Перестройка заняла три недели — аудит, проектирование шаблонов, тестирование и обучение двух человек.
Источник: TAdviser · Оригинал статьи: Николай Крыгин: Незаменимый сотрудник — это не заслуга специалиста, а управленческая ошибка компании
